тел. (495) 601-90-21





Об институте

Институт повышения квалификации ИКТ основан в 1995 году

Подробнее ... Об институте

Повышение квалификации

ИКТ имеет большой опыт разработки и реализации эффективных схем открытого и корпоративного обучения, используя новейшие методики в программах и современное оборудование.

Институт повышения квалификации ИКТ более 19 лет занимает свою нишу на рынке российского бизнес-образования, накопив большой опыт в организации семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки. Основным направлением деятельности ИКТ является повышение квалификации специалистов в следующих областях: управление персоналом, маркетинг, реклама, pr, менеджмент, продажи, сбыт, логистика, бухгалтерский учет, анализ, аудит, налогообложение, финансы, правовое регулирование предпринимательской деятельности, корпоративное обучение, обучение специалистов малого бизнеса. Повышение квалификации персонала всегда актуально для любой компании. Бизнес-среда непрерывно развивается, изменяются законы, нормативные документы, внедряются новые технологии. Институт ИКТ, предлагая качественное бизнес-обучение на открытых и корпоративных учебных курсах, тренингах, практических семинарах, помогает уверенно идти в ногу со временем.

Эволюция одного HR-менеджера

         В HR я попала неслучайно, но и не сразу. Моя основная профессия - экономист-менеджер. В связи с этим в начале своей профессиональной карьеры я работала начальником отдела финансов в небольшой компании по пошиву и продаже текстильных изделий. Приобретенный опыт стал той бизнес-призмой, через которую сегодня я смотрю на деятельность любой организации.
        Тогда же мне посчастливилось попасть к научному руководителю, занимавшемуся вопросами управления персоналом, и мой диплом постепенно перерос в диссертацию на тему кадровой логистики. Это позволило получить обширные знания в HR-сфере и реализовать несколько проектов на практике. С тех пор написание статей в известные журналы по менеджменту и управлению персоналом стало  моим хобби. С журналом 'Справочник по управлению персоналом' я сотрудничаю уже несколько лет в качестве эксперта, а также являюсь его преданным читателем. На мой взгляд, сегодня это одно из немногих на отечественном рынке профессиональных изданий, ориентирующихся на практику управления персоналом, где можно найти конкретные ответы на актуальные вопросы HR-сферы.
        Когда я решила попробовать себя в HR, мой мудрый отец предупреждал, что это отнюдь непростая профессия, которая требует балансировать между интересами бизнеса, людей и государства. Однако сложности меня не пугали, а напротив, бросали вызов. Моя первая компания на ниве HR, занимавшаяся тренингами и консалтингом, была очень маленькой. Меня взяли консультантом. Реальных проектов почти не было, поэтому такая работа очень скоро стала для меня мало интересной. Следующая компания была более крупной , а занимаемая должность более высокой. Я устроилась в российскую аудиторскую фирму начальником отдела управленческого консалтинга. Как это обычно бывает в российских компаниях, консультант здесь был и швец, и жнец, и на дуде игрец. Помимо выполнения основных обязанностей моей команде приходилось также заниматься поиском и привлечением заказчиков, вести переговоры с клиентами. Этот опыт оказался бесценным, не говоря уже о том, что мне удалось познать на практике процесс продаж, отточить переговорные навыки и развить умение общаться с руководителями различного уровня.
       Работая в консалтинге, я поняла, что HR в России начала 2000-х гг. существенно отличается от западных стандартов. Помните диалог из программы 'Городок':
- Простите, а вы тут кто?
- Я - HR-менеджер.
- А где вы учились?
- Полгода на замполита - там меня научили говорить, и неделю на курсах HR-менеджеров.
- А там что?
- Там меня научили говорить: 'HR-manager'.
- Сказка:
        В то время большинство моих коллег волновали вопросы кадрового делопроизводства, подбора персонала, аттестации. Во многих крупных компаниях только зарождались проекты по формированию кадрового резерва и грейдированию должностей. Обучение мало где было системным, слово 'тренинг' воспринималось далеко не всеми, как и сам термин 'HR'. Причем зачастую консультантов приглашали для того, чтобы осуществить увольнение ряда сотрудников - дабы облечь этот процесс в 'культурную' форму.
        В 2005 г у меня появилась возможность вносить скромную лепту в формирование HR-профессионалов в нашей стране. Я стала вести семинары повышения квалификации ИКТ компании ИНЭК для менеджеров по персоналу. Это многое дало мне в плане саморазвития. Пропуская теорию через свой практический опыт, я каждый раз продолжаю открывать для себя что-то новое. Кроме того, вопросы слушателей постоянно заставляют быть в теме, изучать последние мировые тенденции в сфере HR, совершенствовать навыки презентации и фасилитации.
        В том же 2005 г. я приняла решение работать внутренним HR-менеджером. Сначала я постигала прелести HR небольшой торговой компании. Позиция HR-дженералиста научила меня таким важным навыкам, как внутренний PR, продажа идеи руководителю компании, урегулирование конфликтов. Здесь же я впервые встретилась на практике с люмпенами - сотрудниками с избегательным типом мотивации, которые составляли добрую половину коллектива, И с удивлением осознала, что 'палка', которую так 'любят' люмпены, - вовсе не мой стиль руководства. Также я поняла, что ценности компании, в которой ты работаешь, должны совпадать с твоей личной системой координат.
        Получая сертификат по управлению глобальным вознаграждением американской ассоциации Worldatwork, я очень надеялась, что он мне пригодится. И он пригодился. В 2007 г. меня пригласили работать в компанию 'Евраз' - один из лидеров нашей металлургической отрасли, в дирекцию по управлению оплатой труда. Мой опыт работы и экономическое образование оказали мне неоценимую помощь. Компания только начинала заниматься бюджетированием HR-расходов, кроме того, стояла задача интеграции недавно приобретенных зарубежных активов. Здесь мне удалось получить уникальные знания в области управления персоналом различных стран, а также окунуться в увлекательный мир вознаграждения топ-менеджеров и вырасти до позиции начальника департамента персонала.
        Когда я начинала работать в этой компании, российский рынок переживал период бурного роста. Отечественные организации активно сливались и поглощались, расширяли рынки сбыта, квалифицированный персонал было днем с огнем не сыскать, зарплаты росли не по дням, а по часам. HR-специалисты стали уделять много внимания обучению и развитию персонала, внедрению систем performance management и премий на основе KPI. К сожалению, глобальный финансовый кризис 2008 г. внес свои коррективы: на первый план вышли вопросы сокращения расходов, численности персонала и нормирования труда. Многие проекты были прекращены или отложены на будущее.
       Изменилась за это время и роль специалиста HR. Сегодня наши российские коллеги с оглядкой на Запад все чаще позиционируют себя в качестве стратегических бизнес-партнеров, влияющих на стратегию фирмы, которые должны удовлетворять потребности своих внутренних заказчиков. Однако последние в основной своей массе продолжают скептически воспринимать нас как операционных сотрудников, не создающих для компании дополнительной ценности. Так, редактор американского журнала Fast Compan Кейт Хаммондс в 2005 г. в статье под названием 'Почему мы ненавидим HR' позволил себе следующие утверждения: во-первых, в HR работают не самые талантливые специалисты, зачастую туда попадают те, кого просто не приняли в другие подразделения; во-вторых, HR стремится к повышению производительности, а не ценности бизнеса; в-третьих, HR работает не для сотрудников компании; в-четвертых, высшее руководство не понимает HR, и наоборот. Очень надеюсь, что мои коллеги не узнают себя в этом описании.
         Вот уже седьмой год предпринимаются попытки доказать неправоту автора этой статьи. Давайте и мы примем участие в этом нелегком деле. Для этого нам потребуются мотивация, позитивный настрой, активная жизненная позиция, понимание бизнеса и любовь к людям.
        Оглядываясь назад, спрашиваю себя, не жалею ли я о том, что не осталась работать в сфере финансов, и тут же отвечаю: 'Ни минуты'. Там нет такого драйва и такого комплекса вопросов, на которые отсутствуют однозначные ответы. Зато все это в избытке есть в управлении человеческим капиталом - именно так теперь принято говорить о нас и наших сотрудниках. Дело за малым - найти объективную формулу для оценки стоимости этого капитала, тогда ни один руководитель не усомнится в важности нашего дела для блага компании.
Автор:   Ариадна Денисова, канд. экон. наук, начальник департамента персонала ООО 'ЕвразХолдинг', тренер 'ИКТ', Москва

Возврат к списку